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Führung verkehrt

9 Wege, die Leistungsfähigkeit eines Teams zu zerstören

Führung ist eine herausfordernde Aufgabe. Es kann sehr befriedigend sein, hat aber auch seine Tücken. Motivierte Mitarbeiterinnen, mit denen du fachlich nicht mithalten kannst? Selbstdarsteller, die dich wissen lassen, dass sie keine Hierarchien respektieren? Youngsters, die meinen, ihre Arbeit müsse ihrem Leben Sinn geben und einfach nicht verstehen wollen, dass es um ihre Zufriedenheit in deiner Organisation nicht geht? So etwas ist extrem lästig für eine Führungskraft.

Aber es gibt Mittel und Wege, auch das leistungsfähigste Team in Rekordzeit zu demoralisieren, Mitarbeiter*innen einzunorden und dafür zu sorgen, dass diejenigen, die sich nicht fügen wollen, das Team freiwillig verlassen. Übrig bleiben dann natürlich nicht die Leistungsträger, aber für die Zufriedenheit der Führungskraft kann es deutlich wichtiger sein, dass das Team spurt. Die tatsächlich erbrachte Leistung lässt sich in der heutigen Wissensgesellschaft ohnehin von niemandem objektiv feststellen. Deshalb kommen hier für die unzufriedene Führungskraft 9 Wege, die Leistungsfähigkeit eines Teams komplett zu zerstören:

1. Konkurrenz ausschalten

Die gefährlichsten Mitarbeiter*innen in deinem Team sind diejenigen, die selbst einen Anspruch auf Führung haben. Vielleicht bringt jemand praktische Führungserfahrung mit oder sie hat sich um deine Position beworben und sie nicht bekommen. Vielleicht wird sie aufgrund ihrer Expertise und Persönlichkeit von den Kolleg*innen respektiert und diese orientieren sich nicht an dir, sondern an der Kollegin. Oder jemand ist es einfach gewohnt, selbständig zu arbeiten und tut sich daher schwer, Hierarchien zu respektieren.

Auf keinen Fall sollte sich die Führungskraft diesen Personen annähern und sich deren Expertise und Standing im Team zunutze machen, um das Team gemeinsam besser führen zu können. Das Risiko, dass die Anerkennung für den Erfolg die andere Person bekommt oder du bei nächster Gelegenheit ersetzt wirst, ist viel zu groß.

Stattdessen musst du innerhalb der ersten Wochen klar zeigen, dass die andere Person nicht so kompetent ist, wie sie selbst und das Team bisher dachte. Niemals dürfen Vorschläge umgesetzt werden, die von dieser Person eingebracht werden. Anfänger können die Vorschläge einfach ignorieren oder erst dann aufgreifen, wenn sie von einem anderen, untertänigeren Kollegen eingebracht werden. Fortgeschrittene schaffen es, einzelne Aspekte an einem Vorschlag herauszugreifen, die noch nicht ganz ausgereift sind, und nach Details zu fragen. Nun muss die Fachkraft zugeben, dass dieses Detail noch unklar ist. Mach das dreimal hintereinander, und jeder im Team wird langsam verstehen, wie dusselig die Kollegin ist, mit derart unausgegorenen Vorschlägen unsere Zeit zu stehlen. Bonuspunkte gibt es, wenn die Kollegin zu den unpolitischeren Mitarbeitern gehört und von deiner Strategie völlig kalt erwischt wird, weil sie selbst auf der Sachebene unterwegs ist.

Angenehmer Nebeneffekt: Auch andere Kollegen werden keine übermäßig kreativen Vorschläge mehr einbringen, wenn sie sehen, dass Lücken und Denkfehler vorgeführt werden. Das setzt viel Zeit frei, die man nicht mit Veränderungen und Innovation verbringen muss.

2. Handlungsspielräume einschränken

Je autonomer dein Team arbeitet, desto weniger wirst du gebraucht. Daher sollte es dein Bestreben sein, das Team abhängig zu halten. Mach deutlich, dass du bei Entscheidungen eingebunden werden willst. Lass dich bei allen Mails ins cc setzen. Mitarbeiter*innen, denen von deiner Vorgängerin Verantwortung übertragen wurde, gehören oft in die unter 1. besprochene Kategorie. Nimm ihnen daher die Verantwortung wieder weg. Spaßeshalber kannst du die Aufgabe an eine loyalere Kollegin geben mit der Begründung, sie gehöre zum Pool der Nachwuchsführungskräfte.

Eine elegante Art, das Team in Abhängigkeit von der Führung zu halten, besteht darin, Aufgaben Schwächen-orientiert zu verteilen. Je mehr Mitarbeiter*innen ihre Stärken einbringen können, desto selbstsicherer werden sie, was mittelfristig dazu führt, dass sie autonom arbeiten. Dies gilt es zu verhindern. Die intelligentesten Köpfe sollten daher mit Routine-Aufgaben betraut werden, während die Konzeption von neuen Projekten oder die Analyse von Daten tunlichst denen übertragen wird, die nicht so helle sind. Experten in einem Spezialgebiet sollten regelmäßig fachfremde Aufgaben übertragen bekommen, in die sie sich erst einmal einarbeiten müssen. Generalisten, die in all deinen Plänen die Sollbruchstellen identifizieren, weil sie bereichsübergreifend denken, kannst du völlig fertig machen, indem du ihnen Aufgaben überträgst, die sehr detailorientiert erledigt werden müssen.

Vorsicht, wenn deine Generalisten auch in einzelnen Fachbereichen kompetent sind! Dann kann es passieren, dass sie dir die Aufgabe nach 15 Minuten fertig auf den Tisch knallen und wieder mit Denken anfangen. Am besten setzt du daher ein Meeting mit möglichst vielen Personen an, in dem die Generalisten dann über Stunden zusammen mit allen anderen die Details aufarbeiten müssen. Überhaupt, Meetings! Sie sind auch ein Spitzen-Tool für den nächsten Tipp.

3. Künstlich Druck erzeugen

Je mehr Zeit deine Mitarbeiter*innen in Meetings verbringen, desto weniger Zeit haben sie für ihre eigentlichen Aufgaben. Und das ist gut so. Wenn das Team sich entspannen kann, kommt es nur auf Ideen, die du dann abbügeln musst.

Entspannung ist idealerweise auch außerhalb des Arbeitsplatzes zu verhindern. Überstunden zeigen Engagement. Wer seinen Job innerhalb der vertraglich vereinbarten Zeit schafft, hat nicht genug zu tun. Wie stehst du denn da unter deinen Führungskräftekollegen, die die hohe Arbeitsbelastung beklagen und mehr Mitarbeiter*innen und andere Ressourcen für sich einfordern, wenn dein Team pünktlich Feierabend macht?

Ressourcen sind zu kontrollieren. Das ist als Führungskraft nun einmal deine Aufgabe. Die knappe Zuteilung von z.B. Arbeitsmaterial kann dir helfen, das Selbstbewusstsein deiner Mitarbeiter*innen zu steuern. Sollen die doch mal erklären, warum sie Zielvorgaben nicht erreichen! Natürlich solltest du niemals der Forderung nach mehr Ressourcen einfach nachkommen. Zunächst einmal müssen die Mitarbeiter*innen dir genau erklären, warum sie welche Mittel genau benötigen und wieso sie meinen, ihre Arbeit dann besser erledigen zu können. Je unklarer den Mitarbeiter*innen ist, anhand welcher Kriterien ihre Arbeit beurteilt wird, desto schwerer fällt ihnen das.

Auch das Inaussichtstellen unbequemer Konsequenzen wie Arbeitsplatzabbau bei Nicht-Erreichen von Zielen kann den Druck erhöhen. Besonders wirksam ist dies im Zusammenhang mit intransparenter Kommunikation (siehe Tipp 5), wenn z.B. gar nicht klar ist, von welchen Zielen die Konsequenzen abhängen. Wenn es richtig gut läuft, entwickeln die Teammitglieder Konkurrenzdenken untereinander und fangen vielleicht sogar an, einander zu sabotieren. Mobbing erhöht den Druck auf eine Art, zu der du alleine gar nicht in der Lage wärst. Und Mobbing ist richtig schwer zu beweisen. Wer glaubt schon psychisch Kranken?!?

4. Konflikte ignorieren

Du tust gut daran, Konflikte innerhalb des Teams einfach zu ignorieren. Je mehr die sich in den Haaren haben, desto geringer die Wahrscheinlichkeit, dass sie sich gegen dich verbünden. Persönliche Befindlichkeiten und fachlichen Dissens gibt es in jedem Team. Dabei gilt: Je heterogener das Team zusammengesetzt ist, desto eher braucht es Führung, jemanden, der Konfliktlösungs- und Entscheidungsprozesse moderiert. Ist ja klar: Wenn alle dieselbe Ausbildung haben, dieselbe Sprache sprechen und dieselben Strategien anwenden, findet das Team leichter zueinander, als wenn die respektvolle Verhaltensweise der einen Person von der anderen als Affront verstanden wird.

Wenn du es beeinflussen kannst, solltest du daher versuchen, dein Team fachlich und persönlich möglichst bunt zu mischen. Hab keine Angst davor, dass es immer heißt, gemischte Teams wären besser. Das stimmt nur, wenn für die Unterschiede Respekt herrscht und es gute Prozesse für den Umgang mit den Unterschieden gibt. Challenge dich doch mal, jemanden zu finden, dem ein Thema total wichtig ist, das in deinem Team bisher überhaupt keine Rolle spielt. Stelle eine radikale Feministin für dein Männerteam ein. Einen Sozialwissenschaftler unter Ingenieurinnen. Eine Betriebswirtin im sozialen Sektor, eine nicht-binäre Person im Handwerksbetrieb, eine junge Frau als Chefin von mittelalten Juristen. Und lehn dich zurück.

5. Intransparente Kommunikation

Durch die Art, wie du kommunizierst, kannst du deine anderen Strategien unterstützen. Wie angedeutet, lässt sich z.B. Druck leichter aufbauen, wenn du das Team im Unklaren lässt über Zielvorgaben oder darüber, nach welchen Kriterien seine Leistung beurteilt wird. Auch die Demoralisierung unbequemer Mitarbeiter*innen oder Konflikte im Team profitieren von fehlender Transparenz.

Grundsätzlich verschafft dein Informationsvorsprung dir Macht. Es ist also ratsam, nie alle Informationen an dein Team weiterzugeben. Es ist ohnehin Teil deines Jobs, den Informationsfluss zu steuern, da es Situationen gibt, in denen du das Team noch nicht informieren kannst, weil z.B. Entscheidungen auf höheren Ebenen im Unternehmen noch finalisiert werden müssen. Aber auch darüber hinaus solltest du immer darauf achten, dass deine Kommunikation deine eigenen Ziele nicht untergräbt.

Probleme solltest du nicht im gesamten Team ansprechen, z.B. in Meetings, so dass alle dieselbe Information haben. Es ist viel zielführender, wenn du mit jedem Mitglied deines Teams unter vier Augen sprichst. So verschaffst du den Einzelpersonen die Illusion von Vertraulichkeit und Ernsthaftigkeit, ohne dich unter Zugzwang zu setzen. Denn da niemand weiß, welche Informationen die anderen Teammitglieder haben, kann dich kaum jemand öffentlich auf deinen Aussagen festnageln. Die meisten Mitarbeiter*innen werden das gar nicht versuchen, weil sie dir die Vertraulichkeit eures Gespräches glauben. Und die anderen hast du hoffentlich längst so weit diskreditiert, dass das Team ihnen in einer Konfrontation nicht beispringen wird.

Wenn du die Kunst der intransparenten Kommunikation perfektioniert hast, kannst du dazu übergehen, bei einzelnen Kolleg*innen despektierliche Infos über andere Kolleg*innen zu platzieren. So erzeugst du wiederum die Illusion von Vertraulichkeit zwischen dem Mitarbeiter und dir, während du das Vertrauen innerhalb des Teams zerstörst. Selbst, wenn einzelne Kolleg*innen sich gegenseitig zutragen, was du so erzählst – und damit solltest du immer rechnen, niemand schweigt 100%ig – untergräbt dieses Verhalten die Teammoral zuverlässig.

6. Lob für Selbstverständlichkeiten

Hä? Lob? Das ist doch etwas Gutes, dachte ich. Ja, stimmt auch. Lob ist ein toller Motivator, der noch dazu nichts kostet. In jedem Führungskräftetraining lernen wir, dass wir mehr loben sollen. Trotzdem kann man mit Lob auch jede Menge Verachtung transportieren. Und das ist super, weil es total blöd wirkt, wenn sich jemand darüber beschwert. Wir demoralisieren die Fachkraft also gleich doppelt: Indem wir ihr vorenthalten, was sie eigentlich will, nämlich Anerkennung für ihre Leistung. Und indem wir sie an ihrer Wahrnehmung zweifeln lassen, denn sie wurde ja gelobt.

Diese Taktik lebt von den Details sowie vom Ton, in dem das Lob ausgesprochen wird. Während ein ehrliches „Danke für deine Arbeit heute“ die Kollegin beschwingt in den Feierabend schickt, weckt ein Satz wie „Danke an die, die immer da sind“ Zweifel, ob man mit gemeint ist.

Ich wurde mal dafür gelobt, dass ich meine Krankmeldung an die richtige Mailadresse geschickt hatte. Da fragst du dich schon, ob das wirklich das Level an intellektueller Kapazität ist, dass dein Vorgesetzter von dir wahrnimmt.

Also: loben, loben, loben! Für Arbeiten am Geburtstag, das Einhalten von Zusagen, das korrekte Adressieren eines Schreibens. Keinen Urlaub nehmen an Brückentagen. Für die Teilnahme an Pflichtveranstaltungen. Und strikt darauf achten, dass das die einzigen Dinge sind, für die du dein Team lobst! Denn in Ergänzung mit relevantem Lob kann es dir passieren, dass dein Team sogar wertschätzt, dass du auch Kleinigkeiten und Selbstverständlichkeiten wahrnimmst. Das willst du nicht!

7. Keine Entscheidungen treffen

Je mehr du dein Team über strategische Fragen und im Tagesgeschäft im Unklaren lässt, desto besser. Dazu gehört es, fällige Entscheidungen möglichst weit aufzuschieben und getroffene Entscheidungen nicht zu kommunizieren. Zielvorgaben, Zeitpläne, Ressourcen, Prozesse, Mitarbeiterveränderungen, das geht dein Team alles nichts an.

Vorsicht! Diese Taktik solltest du auf keinen Fall isoliert anwenden, sonst kann sie nach hinten losgehen. Ein qualifiziertes Team aus Fachleuten, die sich selbst organisieren können, braucht dich nicht, um Entscheidungen zu treffen. Das von dir geschaffene Führungsvakuum wird möglicherweise von anderen Mitgliedern des Teams ausgefüllt. Und die Opportunisten im Team nutzen die Situation für ihre eigenen Interessen aus. Das muss nicht schlecht sein, treibt es doch die Spaltung des Teams voran, ist aber schwer zu kontrollieren. Stell daher sicher, dass du die potenziellen Führungspersonen im Team demotiviert, dem Team seine Handlungsspielräume drastisch eingeschränkt und es im Unklaren über erfolgsrelevante Faktoren gelassen hast, bevor du keine Entscheidungen triffst.

Außerdem sollte nicht zu offensichtlich sein, dass du nicht entscheidest. Es empfiehlt sich daher, wenn nötig, Entscheidungen zu vertagen, z.B. weil du noch Informationen brauchst oder gerade nicht alle anwesend sind.

Falls du auf eine ausstehende Entscheidung angesprochen wirst, mach umgehend klar, dass du die Angelegenheit längst entschieden hast. So zeigst du, dass du eine entscheidungsfähige Führungskraft bist. Lass dich jedoch auf keinen Fall dazu hinreißen, die Entscheidung zu wiederholen! Sollte ein Mitarbeiter versuchen, dich zu einer klaren Aussage zu drängen, mach ein irritiertes Gesicht, sage etwas wie „Ich verstehe nicht, was an dieser Sache noch unklar sein soll“ und dann lobe die Kolleg*innen, „die stets konstruktiv mitarbeiten“.

8. Komm grundsätzlich zu spät

Eine Königin ist nie zu spät, alle anderen sind einfach zu früh.

Königin Clarisse, Plötzlich Prinzessin

Auf die wichtigen Menschen wird immer gewartet. Also lass dein Team wissen, dass du wichtig bist. Erscheine zu Meetings, die du anberaumt hast, mindestens 5 Minuten nach allen anderen. Kommentiere dein spätes Erscheinen nicht. Findet das Meeting hybrid statt, kümmere dich nicht um die Technik. Falls das jemand thematisiert, zeige dich irritiert, dass sich niemand um die Technik gekümmert hat. Lobe die Kollegen, die in Präsenz teilnehmen.

Und, als sei das nicht völlig selbstverständlich: Dulde nicht, dass jemand noch nach dir erscheint. Fordere mindestens eine Erklärung und weise darauf hin, dass künftig pünktlich zu erscheinen ist.

Damit sich das Team nicht daran gewöhnt, immer erst 4 Minuten nach Beginn des Meetings zu erscheinen, weil du um 5 nach kommst, leg zwischendurch einen Tag ein, an dem du superpünktlich bist.

Lobe Kollegen nicht dafür, dass sie pünktlich zu Meetings erscheinen. Die Vorfreude auf dich, die du ihnen durch dein spätes Auftreten gewährst, ist Anerkennung genug.

9. Beschämung

Wenn gar nichts mehr hilft, kannst du immer noch zu einem Mittel greifen, das bei Despoten und schlechten Lehrern gleichermaßen beliebt ist: Du greifst dir eine Person aus dem Team heraus und machst sie vor der Gruppe fertig. Dafür nimmst du nach Möglichkeit jemanden, der nervt, aber innerhalb des Teams nicht allzu viel Rückhalt hat. Du willst ja nicht riskieren, dass sich das Team gegen dich auflehnt. Insgesamt ist es recht erstaunlich, wie selten eine Gruppe geschlossen (oder auch nur in Teilen) auf eine Übergriffigkeit reagiert, indem sie aufsteht und sagt: Nicht mit uns! Je gespaltener das Team schon ist und je mehr Angst die einzelnen Mitarbeiter*innen vor dem Verlust ihres Arbeitsplatzes haben, desto freier bist du in der Wahl deines Opfers.

Die Beschämung einer einzelnen Person wirkt auf sehr perfide Art. Oberflächlich betrachtet machst du den Kolleg*innen nur deutlich, was denen blüht, die sich nicht fügen. Du erhöhst also das Risiko für diejenigen, die meinen, sich weiterhin für eine gute Arbeitsatmosphäre und hohe Qualität stark machen zu müssen. Die überlegen sich künftig zweimal, ob sie dich im Meeting zu einer Entscheidung drängen.

Zwei Fliegen mit einer Klappe

Dieser Mechanismus funktioniert hervorragend, weil es das Selbstwertgefühl zerstört, wenn Menschen Zeuge eines Unrechts werden und nicht reagieren. All die Kollegen und Kolleginnen, die stumm daneben sitzen, bilden sich ja außerhalb des Arbeitsplatzes ein, dass sie gute Menschen sind. Und gute Menschen sitzen nicht nur stumm da und halten den Mund. Gute Menschen, die Angst um ihren Arbeitsplatz, ihre betriebliche Zukunft oder davor haben, demnächst selbst fertig gemacht zu werden, werden zu Feiglingen. Sie verachten sowohl sich selbst als auch die Kolleg*innen, die auch alle den Mund gehalten haben, für ihre Feigheit. Sie rechtfertigen das vor sich selbst mit Sachzwängen und „wenn jemand anders mitgemacht hätte, wäre ich auch aufgestanden“. Aber es hat niemand mitgemacht.

Das Team braucht dich

Nachdem du die Arbeitsmoral nun komplett in den Keller gefahren hast, versteht jeder: Dein Team braucht dich. Ohne dich läuft nichts, du bist unersetzlich. Du bist eine fantastische Führungskraft, nur das Team ist unwillig und inkompetent. Vielleicht ist es an der Zeit für eine Beförderung. Viel Erfolg!


Disclaimer:

Obwohl ich meiner Leserschaft natürlich voll vertraue, dass sie erkennt, wie dieser Beitrag gemeint ist: Im Internetz empfiehlt sich eine Klarstellung. Wenn du Probleme mit deinem Team hast, such dir Unterstützung. Dein Team verdient erstklassige Führung. Du verdienst es, dich selbst als kompetente Führungskraft zu erleben. Wir wurden alle nicht als Top-Leader geboren. Es ist o.k., Fehler zu machen, zu üben und zu lernen. Das wissen sogar deine Mitarbeiter*innen!

In den nächsten Tagen poste ich eine Reihe von Beiträgen, in denen wir das Thema „Führung von Wissensarbeiter*innen“ ernsthafter angehen.

Ich gendere momentan, wie es mir gefällt und keineswegs konsequent. Das liegt daran, dass ich mich kürzlich dem mit Thema Leichte Sprache beschäftigt habe und derzeit für mich zu entscheiden versuche, wer mir beim Schreiben wichtiger ist: Die mit dem Gender-Thema, die über Sprache reflektieren und erkennen können, wenn ich sie nicht repräsentiere. Oder die mit der Leseschwäche, denen Sternchen und andere Zeichen, dass man alle mitdenkt, das Verständnis von Texten erschweren. Nicht, dass ich auf diese Personen ansonsten viel Rücksicht nehmen würde… Es ist in Bewegung, also stay tuned.

Beitragsbild: Pascal Swier auf Unsplash

Beitrag erstellt 28

2 Gedanken zu „Führung verkehrt

  1. Danke, ein lachendes und ein weinendes Auge bleiben nach dem Lesen des Textes zurück. Lachend, weil die Umkehr der Vorschläge so gekonnt in Szene gesetzt wird, und weinend, weil es in so vielen Teams Führungskräfte gibt, die genau das tun, was hier eigentlich als „Don´t“ beschrieben wird.
    Und es soll sogar Führungskräfte geben, die wirklich alles, was hier ironisch genutzt wird, in der Praxis umsetzen!

    1. Vielen Dank für das gute Feedback! Ich hatte großen Spaß beim Schreiben. Wobei es mir jetzt doch Schauer über den Rücken jagt mir vorzustellen, dass jemand das wirklich alles so macht…

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